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医生集团如何突破创新走向多元化?

郑濛
2016-09-30 · 16:45
[ 亿欧导读 ] 中国的医生集团该如何发展?①先以技术服务为主体;②“内修外炼”提升专业化、流程化和规范化,通过运维管理打造出特色团队与集团品牌。
医疗,医生集团,医生集团,雇佣医生,凯撒模式,生态圈

文章来源于:郑濛

2015年后,很多医生集团受到了资本的追捧。自1998年医生集团初具雏形,到2015年在全国超过30家,一直到今年已超过上百家,医生集团的生长趋势如同雨后春笋。加上房地产、股票市场逐渐进入低迷期,“热钱”也逐渐跑到了医疗行业中,数千万资金纷纷“砸向”医疗集团。很多想体现个人价值的医生,也越来越想脱离体制的“紧箍咒”,在集团中大展拳脚,同时完成自身的历史角色转变:从大医生到CEO。

在互联网、移动医疗的创新的推动下,医生集团确实是很多医生的新机遇,但在一片繁华景象之下,有人拍手叫好,也有人认为医生集团“虚火过旺”了,不是谁拍拍脑袋就能做的事。那么医生集团目前有哪些痛点和不足?需要通过怎样的推波助澜和内修外练,才能将这条路走得更加多元化,医生集团的未来是如何被预测的呢?

 在实践中我们看到,很多医生集团的整体商业模式还不够成熟。从“民以食为天”角度出发,首先要解决集团的盈利问题。与体制内不费吹灰之力就可以获得所需的患者、治疗和手术设备相比,医生集团从选地方“落户”到经营管理,一切都是“白手起家、自力更生”。除此之外,在实现收益增量中也面临着诸多问题:收益如何分配?谁来为医疗行为买单?支付体系尚未完善,如果“羊毛出在羊身上”,患者的负担就会增加。目前很多医生集团的利润仅仅靠做基础服务苦苦支撑:打针、输液、坐诊……这些小打小闹其实是不足以支撑一个集团资金流动的,但很多医生集团尚未找到更好的赢利点,所以出于“且行且茫然”的状态。

 再者就是医生集团内部存在组织结构松散的问题。我们时常看到,很多医生集团是由一位专家带着自己几个学生走出体制,或是三五成团形式。如果将一个单体医生比喻成“单身汉”,那么现在他们俨然以“家庭”身份出现。在集体生活中,分工、收益不均,缺乏秩序……这类问题层出不穷。从人才角度看,成立医生集团容易,但要在运营中慢慢发掘适合做运营和管理的人才确实要多下功夫,医生集团最终目标是要打造出完整的市场团队及响亮的品牌,与严谨的结构和妥善的管理密不可分。

 再有就是目前外部环境的限制。很多政策看上去很美,但实际上体制内不愿“放人”,大医生在外出就诊期间,被停职、停门诊、停手术的现象屡见不鲜。而且很多“看上去很美”的体制外政策目前还没有细则支撑,例如跨省多点执业限制、地方医疗机构如何对接、法律法规如何做风险担保等,不够完善的外部大环境也为医生集团带来不少阻力。

 综上所述,医生集团确实不是谁“拍拍脑袋”就可以成立的,走出体制之前要充分考虑到目前所存在的瓶颈和障碍,也要具备解决问题的手段和方式。结合现状,中国的医生集团该如何发展呢?

还是要先从以技术服务为主体:飞刀、合作共建为主流,场地租赁、股权合作、雇佣医生等为辅助方式入手。在此期间我们也可以爆发出更好的商业模式,例如专科医生集团是被资本看好的一个方向,前提是将可以自己的特色不断深入,在整个行业呈纵向发展。在未来,医生集团的名气也不应仅仅体现在某一两位专家,而是可以进行多方整合,大家“抱团取暖”,将规模扩大、模式做多,这其中不乏并购与联合,做医生集团要有将模式进行革命性的创新的远见。

 作为医疗集团本身,也是需要“内修外练”加强功力的。提升专业化、流程化和规范化,通过运维管理打造出特色团队与集团品牌。根据诸多专业人士预测,中国医疗集团在未来很有可能走出有本土特色的凯撒模式,让保险为医疗行为承担风险和买单。一旦有资本进来的时候,我们应思考如何借助东风将业务模式做得更为宽广?如何实现医生集团的多元化和规模化?

 在目前新的经济大环境下,我们需要打破条条框框,具备在未来打通供应商、支付端、保险、资本等诸多与医生集团相关的链条企业的思路,共建共赢生态圈。在此之前医生集团可根据自己的专长与特色,在未来生态圈中找到自己适合的位置,更好地生存并走向多元。

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